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趙磊:面對跨部門合作,這四個習慣讓管理者停步不前
來源: | 作者:5plus137 | 發布時間: 212天前 | 125 次瀏覽 | 分享到:

總是能聽到管理者們這樣抱怨:目標總是改變、資源永遠不足、人員能力太差、部門合作欠佳。他們還對公司決策流程冗長、關系復雜、會議無效,有很多自己的看法。但到了自己的時候,卻習慣于固守著本位主義,很少積極主動分享合作。

我們的顧問團隊觀察到的現象時候,不止一次地在內部討論:這么多優秀的人在一起,難道他們看不出來問題究竟出在哪兒了嗎?

也許表象是簡單的,但成因卻因為每個組織基因的不同,而顯得更加復雜。綜合來看,有著這些煩惱的組織,管理者大概率都存在以下4種工作習慣。

上下推責

一個描寫中國抗日戰爭的影片里有這樣一段對白。

國軍的連長對團長說:“戰斗效率低下,事故層出不窮。上峰歸咎于我們的瀆職,我們則歸咎于派發下來的武器老舊。從不遵守規則,又抱怨沒有規則。于是,大家就有很多原因可以互相歸咎?!?/span>

回到現實工作,你會發現這些情境不僅真實存在,而且很骨感。

觀察發現,這些管理者們在談到組織內部合作的時候,總會出現同樣的問題。沒有人對結果負責,只有人在不斷推萎責任。相互的指責,讓組織中的每個人都像迷失在一張蜘蛛網里,想掙脫卻又無力,絲毫沒有想到,這張網其實就是自己辛苦織就的。

這種境況無關于行業、組織規模、企業性質,只與管理者如何看待整體目標、如何看待協同關系、如何看待以結果為導向的工作理念相關。

為了獲得效率而放棄協作

曾經有一位管理者非常自豪地和我分享一個事例。前一段時間他所負責的工程師團隊,需要和負責模具管理的庫管團隊合作。每次使用模具的時候,工程師要到模具庫房領取,用后再歸還。由于模具種類非常多,領用、歸還因為庫管團隊不熟悉模具等原因,一段時間頻繁發生領用延誤、出庫錯誤的情況。

為了解決這個問題,這位管理者采取了自認為最為有效的方法,取消了庫管團隊,把模具直接放在車間,由工程師隨取隨用。聽起來好像效率得以提高,卻忽略了可能產生的模具因沒有專人管理,因丟失、損壞等原因導致生產延誤的巨大風險。

這種情境在組織中并不鮮見。很多時候,管理者們為了獲得表面上的效率,而選擇放棄協作。尤其是在跨部門合作時,如果對方提出一些要求的時候,管理者們更傾向于在內部搞定,而不是去探詢更加具有合作可能性的方案。放棄合作貌似是一個短期內很有效的方法,但長此以往所帶來的后果,卻是無窮的。

管理者遇到跨部門/職能合作的問題時,應加強雙方的溝通,從目標、成果、需求等多個維度進行聚焦。即便對方能力確實不強,首要考慮的也應該是如何幫助對方提升能力,而不是簡單地考慮把對方的業務拿過來進行管理。這即不符合組織原則,也會對公司內部的效能產生影響。

組織規則不少,只是從來都被無視

組織在層出不窮的抱怨中痛苦前行,看不過去的人離開了,離開的時候嘆息著:多好的品牌、多好的資源,可惜了…….留下來的人一邊惋惜地看著一個個離開的人,一邊繼續投入到相互傾軋的套路中。如果這個時候,你問大家:是什么導致了這樣的情況發生?

大多數的答案會是:缺乏機制和規則。

實際上在我看來,大多數組織并不是規則太少,也不是機制不夠,而是內部機制執行和落地有問題。這里面的原因有三:

其一,由于組織內部的問題,某些機制僅限于某個層級的人了解,其它人根本就不知道有一個這樣的機制存在;

其二,也是更為普遍的。人們從來就沒有正視過這些規則。在人們在潛意識中,所謂的規則和機制都是影響別人的,與我無關。公司過去出臺過哪些機制、規則,只要沒有與短期業務目標強相關,管理者會采取即不關注,也不關心的態度。最終的表象為,一出問題,首先會歸結到機制和規則不足上;

其三,機制不足是推卸責任最好的擋箭牌。找問題追責任,一定會追到某個部門或個體,而機制不足顯然是公司領導層的責任。這個借口,即可以不用得罪同事,也可以自我免責,還可以表達一個對組織負責任的態度,這也是管理者在規避責任時慣常的手段。

貶低他人觀點,表達反對意見,已經成為習慣

和許多管理者溝通的時候,會發現一些不好的習慣,其中比較普遍的一個是:管理者習慣于貶低他人觀點,表達反對意見,以體現個體價值。

如果你仔細觀察,會發現和一些有經驗的管理者交流的時候,當你提出一個新的觀點,他們首先不是肯定觀點中認同的部分,而是從“不是、不行、不對“開始進行交流。一切交流的源點,都是在貶低他人的觀點,從而體現自己的價值。

在組織中,一旦這種習慣成為一種風氣,會對組織氛圍產生非常負面的影響。很快團隊成員就不再主動表達自己的觀點,

管理者希望獲得成長和提升,組織希望跨部門協作更加順暢。要想達成這一點,每一位管理者都要正視跨部門溝通的挑戰。唯有有效整合部門目標、共享績效、建立同理心、遵守承諾、建立互信,才能夠促進跨部門的合作,最終提升整體的組織效能。(本文完)